Skvělých šéfů je tak málo. A to je škoda!

Lucie Klabanová30.5. 201902393x

Last Updated on 21. 9. 2021 by Lucie Klabanová

(For english version of the post click here.)

Když se vás zeptám: “Kdo byl nejlepší šéf, jakého jste kdy měli?”, co mi odpovíte? A proč?

Schválně, dejte si chvilku a zamyslete se…

Povím vám teď tři příběhy mých nadřízených.

Šéfka, co mě naučila nezavírat dveře

Jedna moje šéfová, říkejme jí třeba Jana, byla žena ve středním věku, svobodná, bezdětná, na první pohled kariéristka. Užívala si převážně mužskou společnost (jedna žena mezi 5ti top manažery firmy). Zabývala se finanční stránkou firmy. Řešila profit a cash flow. A myslím, že to jí šlo dobře. (Až potud, pokud mohu já soudit).

A pak měla několik podřízených včetně mě. Ráno přišla do kanceláře, pozdravila, nahodila velmi profi úsměv a pak jsme ji celý den neviděli. Zavřela za sebou dveře do své kanceláře. Ty otevřela kolem páté hodiny, ne proto, aby se podívala, co se na oddělení děje, ale proto, aby ohlídala, kdo se opováží jít v tuhle dobu už domů.

Pokud byste se jí zeptali na názor na jednotlivé podřízené, možná by si vzpomněla na jejich jména, ale aby věděla, kdo ji jaké podklady dodal, kdo udělal jakou práci nebo s čím se trápí, to asi ne. Úžasně diplomaticky by vám odpověděla, že její oddělení je skvěle funkční, vše funguje jak má a že to není vaše starost.

Když jsem ji šla po třičtvrtě roce šestnáctihodinových směn poprosit o pomoc s rozdělením činností – byly jsme s kolegyní na stejných pozicích a práci jsme neměly jasně rozdělenou, takže kolegyně dle mého názoru dělala cca ¼ činností, které na ni připadaly a z důvodu nekompromisních deadlinům jsem vzhledem ke své zodpovědnosti já vše po nocích dodělávala (či předělávala) – řekla mi, že to je můj problém. Ať si to s kolegyní vyříkám. To už jsem samozřejmě dříve zkoušela, ale na to se už Jana nezeptala.

Když jsem za čas podávala výpověď, bylo mi řečeno, že jsem nevděčná a zrádkyně.

Takže asi tak.

Šéf, co mě naučil být „tvrďák“

Jeden můj další šéf, říkejme mu třeba Marek, byl jeden z nejchytřejších lidí, jaké znám. Dokázal si zapamatovat ohromné množství dat (chápejte, já co si nenapíšu, to nevím :-) ) a z hlavy házel i složité výpočty. Byl ambiciózní, zodpovědný. Byl taky skvělý prezentátor, což se v korporátech rozhodně “nosí”. Už od začátku bylo jasné, že je právě on potenciál na rychlou kariéru. A tu taky udělal.

Byl to člověk velmi hodný, nekonfliktní. Vždy se snažil vyhovět všem. Tahle vlastnost se u něj nezměnila ani poté, co se jeho tým rozrostl na několik desítek lidí.

On nikdy nezapomínal, že ho někdo v minulosti podpořil a hlavně těmito lidmi se z vděku obklopoval. Došel až tak daleko, že aby se jim zavděčil, měl pocit, že jim nikdy nesmí nic vyčíst, nikdy nesmí poukázat na jakýkoli nedostatek, protože by jim přece mohl ublížit.

Když jsem četla knihu Radikální otevřenost od Kim Scott, perfektně to popsal její příběh z počátku knihy:

\"....Sice jsem se úspěšně vyhnula chybám svého bývalého šéfa – to nebylo nic těžkého – ale bohužel jsem zároveň udělala řadu jiných. Ve snaze vytvořit pozitivní prostředí prosté veškerého stresu jsem se vyhýbala obtížné, ale nezbytné součásti šéfování: dát lidem jasně a přímo najevo, když neodvádějí dostatečně dobrou práci. Nepodařilo se mi vytvořit atmosféru, v níž by se lidé včas dozvěděli, že mám k jejich práci výhrady, a měli možnost to ještě napravit.

Když na tohle období vzpomínám, okamžitě se mi vybaví člověk, kterému budu říkat „Bob“. Bob patřil k lidem, které si okamžitě oblíbíte a těšíte se kvůli nim do práce. Byl to laskavý, vtipný, starostlivý a vstřícný kolega. Navíc ke mně přišel s vynikajícím životopisem a řadou působivých doporučení. Byla jsem nadšená, protože náš tým zdánlivě získal posilu v podobě elitního zaměstnance. Mělo to jen jeden malinký háček: jeho práce nestála za nic. O mou důvěru přišel už krátce poté, co k nám nastoupil. Několik týdnů pracoval na dokumentu, který vysvětloval, že Juice lidem umožňuje vytvářet excelové tabulky, jež se automaticky aktualizují. Když jsem si výsledek Bobovy pilné práce prošla, v šoku jsem zjistila, že text vůbec nedrží pohromadě – byl to takový slovní salát. Vybavila jsem si okamžik, kdy mi ho předával, a došlo mi, že i on sám si uvědomuje, jak špatnou práci odvedl – jeho zahanbený pohled a omluvný úsměv mluvily za vše.

Pojďme se tady na chvíli zastavit. Pokud jste manažer, už víte, že tohle byl ve vztahu mezi mnou a Bobem klíčový okamžik a také významný indikátor budoucího úspěchu, nebo selhání mého týmu. Bobova práce nebyla ani průměrná. Jako malá firma jsme se snažili postavit na nohy a nemohli jsme si dovolit po někom práci předělávat nebo ji dělat za něj. To mi bylo v daném okamžiku jasné. A přesto jsem se při osobním setkání nedokázala k problému postavit čelem. Místo toho jsem se slyšela, jak Bobovi říkám, že pro začátek je to dobré a že mu pomůžu text dokončit. Nejistě se usmál a odešel.

Co se stalo? Tak za prvé jsem Boba měla ráda a nechtěla jsem na něj být moc tvrdá. Během schůzky, při níž jsem po něm text kontrolovala, vypadal tak nervózně, až jsem se bála, že se snad rozpláče. A protože ho všichni měli rádi, měla jsem obavy, že kdyby se doopravdy rozplakal, každý by mě považoval za bezcitnou mrchu. Za druhé, pokud Bob svůj životopis a doporučení nezfalšoval, odváděl v minulosti skvělou práci. Možná je jen nesoustředěný kvůli nějakým rodinným problémům nebo si ještě nezvykl, jak to u nás chodí. Přesvědčila jsem samu sebe, že ať už je důvod jakýkoli, Bob bude jistě brzy opět podávat kvalitní výkony, díky nimž práci získal. A za třetí, mohla jsem pro tentokrát dokument opravit sama, což bylo rychlejší, než kdybych Boba učila, jak ho má přepsat on.

Nejdříve se podívejme, co si z popsané situace odnesl Bob. Nezapomeňte, on věděl, že odvedl mizernou práci, takže má neupřímná pochvala ho jen zmátla. Mohl si díky ní namlouvat, že může stejným způsobem pokračovat. A taky že pokračoval. Nedokázala jsem se k problému postavit čelem, čímž jsem ho připravila o motivaci se víc snažit a vyvolala v něm mylný dojem, že všechno bude v pohodě.

Je strašně těžké lidem sdělit, že se jim něco nepovedlo. Nechcete se nikoho dotknout, nejste přece žádný sadista. A nechcete, aby si o vás dotyčný člověk nebo ostatní zaměstnanci mysleli, že jste necita. Navíc vám od doby, kdy jste se naučili mluvit, vštěpovali: „Když nemůžeš říct něco hezkého, raději neříkej nic.“ A najednou přesně tohle patří k vaší práci. Musíte se odnaučit něco, k čemu vás celý život vedli. Šéfování je obtížné. Aby toho nebylo málo, během následujících deseti měsíců jsem tutéž chybu znovu a znovu opakovala. Jak asi sami víte, pokaždé, když přijmete špatně odvedenou práci, pokaždé, když nad nedodrženým termínem mávnete rukou, začne ve vás narůstat podráždění a potom vztek. Pak už nezavrhujete jen špatnou práci, ale i daného člověka. V takové situaci jen těžko povedete věcný a klidný rozhovor. Začnete se dotyčné osobě úplně vyhýbat.

A mé chování k Bobovi samozřejmě neovlivnilo jen jeho samotného: ostatní kolegové se divili, proč jsem přijala tak špatně odvedenou práci. Po mém vzoru ho začali krýt a zaskakovat za něj. Opravovali po něm chyby a předělávali jeho práci, nebo ji rovnou dělali místo něho, většinou v době, kdy by měli spát. Zaskočit za kolegu je někdy nutné, například když prochází nějakou krizí. Když to ale trvá příliš dlouho, začne si taková situace vybírat svou daň. Z lidí, kteří dřív odváděli skvělou práci, se najednou stali lajdáci. Uteklo nám několik klíčových termínů. Jelikož jsem věděla, proč se Bobovi kolegové opožďují, nebyla jsem na ně ani moc tvrdá. Nakonec sami začali pochybovat, jestli vůbec poznám rozdíl mezi skvělou a průměrnou prací; možná ani neberu ty prošvihnuté termíny vážně. Vždycky, když si lidé nejsou jistí, jestli šéf oceňuje kvalitu jejich práce, začnou trpět výsledky i morálka týmu. A to se také stalo.

Hrozilo, že o tým přijdu, a uvědomila jsem si, že rozhovor s Bobem nemůžu dál odkládat. Pozvala jsem ho na kávu. Čekal, že si hezky popovídáme, ale já jsem ho místo toho – po několika váhavých rozjezdech – vyhodila. Pak jsme se oba zničeně hrbili nad muffiny a latté. Po chvíli trýznivého ticha zaskřípal kov na mramoru, jak Bob odstrčil židli od stolu. Podíval se mi přímo do očí. „Proč jsi mi to neřekla?“

Zatímco mi v hlavě zněla otázka, na kterou jsem neměla dobrou odpověď, položil mi Bob další: „Proč mi to nikdo neřekl? Myslel jsem, že mě všichni máte rádi!“

Byla to neslavná chvíle mé kariéry. Udělala jsem řadu chyb a Bob za ně teď zaplatil. Nejenže jsem ho zmátla neupřímnou pochvalou – já jsem ho nikdy nekritizovala. Zároveň jsem nikdy nepožádala o zpětnou vazbu já jeho, díky čemuž bychom si mohli o všem promluvit a možná najít nějaké řešení. Nejhorší ze všeho bylo, že se mi nepodařilo vytvořit v týmu atmosféru, v níž by Boba jeho kolegové přirozeně varovali, že překračuje hranice. Soudržnost týmu utrpěla trhliny, což se promítlo do našich výsledků. Nedostatek chvály a kritiky měl pro tým a jeho výkon naprosto katastrofální důsledky.

Od nedostatku vedení vede přímá cesta k nefunkčnímu týmu a špatným výsledkům. Nebylo příliš pozdě jen pro Boba. Bylo příliš pozdě pro celou firmu. Juice skončil krátce poté, co jsem Boba propustila.\"

Ukázka z knihy Radikální otevřenost, Kim Scott, Jan Melvil Publishing, 2018, ISBN 978-80-7555-048-4

Marek byl tedy perfektním příkladem “ničivé empatie”. Ta podle Kim (i podle mě) vede k tomu, že se nic nemění a nikam neposouvá a časem má destruktivní dopad.

Tu aplikoval i na mě, protože proč by měl mít potřebu mě někam posouvat, starat se o můj rozvoj. Vždyť jsem skvělá v tom, co on ví, že umím docela dobře, tak to je to nejlepší co mám dělat příštích deset let. Pro mě, kdo vyžaduje nekonečné učení se a seberozvoj, naprostá skáza a stagnace.

Když bylo nejhůř, zavrtal se do čísel, která mu tak dobře šla, perfektně je zanalyzoval, identifikoval problém, odprezentoval ho. Bohužel zapomněl na krok dva – tedy přimět svůj tým k návrhu řešení a jeho postup vhodně kontrolovat.

A tak vše zůstalo tak, jak to bylo.

Šéf, jakých by mělo být víc

Můj nejlepší šéf byl poměrně „mlaďoch“, jen o pár let starší než já, s podobnou praxí, jako jsem měla já. Říkejme mu třeba Jiří. Než jsem ho blíže poznala, ptala jsem se sama sebe: “Bude on mít opravdu na to mi šéfovat?” (Chápejte, já jsem na své šéfy poměrně náročná :-) )

A přesto je on tím, kdo mě naučil o vedení lidí úplně nejvíc.

Paradoxně, pokud byste se mě zeptali na to, jestli byl expert na to, co náš tým ve skutečnosti dělal, tak odpovím, že ne. Mám takový dojem, že do určitých detailů ani neviděl.

Do té doby všichni moji šéfové měli tendenci říkat mi postup, jak mám co dělat. Protože oni to dělají léta. A já jsem mladá a nezkušená. (A navíc žena – co si budeme nalhávat, že?) Ptali se mě na detaily denně, aby se ujistili, že postupuji tak, jak mi řekli. Ale on ne.

Když teď přemýšlím, co právě on dělal z mého pohledu tak skvěle, dá se to shrnout asi takto:

Každý projekt nám vysvětlil včetně jeho pozadí. Nikdy nám nezadával práci, o které sám to důležité nevěděl, když neměl jasno v tom co a proč máme dělat a jaký je očekávaný výsledek. Teprve potom nás s tím důkladně seznámil, byl schopen odpovědět na případné dotazy. Tím zajistil, že jsme měli všichni stejný cíl.
U každého projektu s námi projednal deadline. Řekl, kdy výsledek či jednotlivé postupové body očekává a poradil se s námi, jestli je to skutečně reálné. Neměl problém řešit se svým šéfem případné nesrovnalosti očekávaných termínů.
Nikdy nás nenechal dělat práci, která nám nepříslušela. Často nám pomáhal tlačit na získání podkladů od kolegů, které jsme mi potřebovali pro naši práci. Nikdy nás v tom nenechal samotné.
Mnohokrát se nás zastal. Pokud došlo ke sporu s jiným oddělením, vždy stál na naší straně, snažil se převzít tíhu obvinění na sebe a fakty utlouct druhou stranu. Dělal to diplomaticky a asertivně. Měla jsem naprostou důvěru, že stojí za mnou i celým týmem.
Když nám úkol předal, nepřipomínal nám každý den, jestli už jsme s tím hotoví. Prostě se zeptal, jestli potřebujeme s něčím pomoct, a když jsme řekli, že ne, nechal to na nás. Věřil nám, že to zvládneme. Předával nám plnou zodpovědnost za naši činnost a měl víru v naše schopnosti.
Spolupráci s námi měl dobře naplánovanou. Navrhl strukturu meetingů ve firmě tak, aby se vše kaskádovalo dle hierarchie společnosti. Díky tomu nám mohl zadávat úkoly už v té fázi, kdy měl ze širšího pohledu přehled o prioritách.
Měl na nás čas, i na osobní stránku. Pamatuji si jednu situaci, kdy mě nějaká pracovní neshoda dohnala k slzám. Už nevím o co se jednalo, ale přesně si pamatuji, že on to ihned zpozoroval a vzal si mě stranou. Strávil se mnou skoro hodinu diskusí i o problému, zjišťováním faktů a reálně i vysvětlováním a “domlouváním”, ať si to tak neberu. Pomohl mi odprostit se od osobního prvku, navrhnout řešení a vyjít ze všeho jako vítěz. Neváhal obětovat hodinu svého pečlivě rozplánovaného času pro mě.
Věnoval se našemu rozvoji. Když viděl, že někdo potřebuje někam posunout, chce dělat nějaký projekt, který je trochu mimo jeho kompetenci, zařídil, aby na něj měl dostatek prostoru. Neváhal pozměnit job description dle aktuální situace. Když někdo z týmu odešel, nejprve navrhl povýšit někoho zevnitř, než začal hledat venku. Dával příležitost i těm, kteří neměli dostatek praxe, protože znal jejich schopnosti a věřil, že se dokážou naučit, co bude třeba.

Když jsem psala e-book 5hvězdičkový šéf hodně jsem na něj vzpomínala. Některé příbehy, které v e-booku popisuji vycházejí z toho, co mě právě Jiří naučil. Když jsem ve svém vlastním týmu řešila krizové situace, přemýšlela jsem nad tím, jak by je asi řešil on.

Přála bych si, aby šéfů jako je on, bylo co nejvíce. Šéfové jsou v našich životech tak moc důležití, ať už jsou si toho vědomi nebo ne. Proto jsem psala tenhle e-book, protože vím, že hodně věcí se o šéfování lze naučit, jen musíte mít od koho.

A co váš nejlepší šéf? V čem byl skvělý?

Dejte like mojí stránce na facebooku a neuteče vám žádný další článek:

Lucie Klabanová

Jsem mentorka, leader a průkopník zlepšování procesů v byznysu. Pomáhám firmám i jednotlivcům hledat efektivní cesty k vytyčeným cílům. Jsem autorkou online kurzu 12 tipů, jak mít čas pevně ve svých rukou Pokud nemáte na kurz právě teď čas, tak si alespoň stáhněte zdarma Rychlý tahák pro lepší time management. A pokud naopak už teď víte, že chcete jít mnohem víc do hloubky a podívat se na svou celkovou spokojenost, pak vás možná zaujme můj komplexní sebe-mentoringový online kurz efektivity, time managementu, osobního rozvoje a komunikace. Napsala jsem pro vás také stručný e-book zdarma 9 tipů, jak být skvělým šéfem, který si také můžete stáhnout zdarma. Jak si poradit se všemi situacemi v roli čerstvého šéfa, jak mít spokojený tým se můžete dočíst v e-booku 5hvězdičkový šéf. Dozvíte se, že to je snazší, než si myslíte. Ale také, že na maličkostech záleží. Více o mně se můžete dozvědět tady >>

Podobné články